Lucrul împreună nu funcționează întotdeauna

Beneficiile lucrului împreună sunt atât de larg recunoscute încât sunt clișee. Doua capete sunt mai bune decat unul. Multe mâini fac munca mai ușoară. Mintile stralucite gandesc asemenea. Niciunul dintre noi nu este la fel de inteligent ca noi toți. Fii un jucător de echipă. Dacă nu ați spus niciodată unul dintre aceste trofee ale managementului de mijloc, probabil ați auzit unul (sau ați văzut unul pe un poster inspirațional lângă răcitorul de apă).

Aceste fraze surprind un etos universal care este adesea insuflat de când ajungeți la grădiniță: împărtășirea și ajutarea sunt calități demne de admirație. Dar în unele situații, lucrul împreună are consecințe negative. Nu este că prea mulți bucătari strică bulionul; mai degrabă, colaborarea poate împiedica oamenii să gândească în afara cutiei. Suntem pe aceeași pagină? Lasă-mă să explic.

Există o mulțime de studii despre dacă partajarea informațiilor îmbunătățește rezolvarea problemelor. Cercetările efectuate atât de tipurile de management al științelor sociale, cât și de oamenii de știință din rețelele informatice sugerează că rețelele cu un grad ridicat de grupare sau conexiune sunt o forță spre bine. Conexiunile încurajează schimbul de informații, ceea ce mărește coordonarea, minimizează redundanța și, în general, îmbunătățește șansele de succes. Alte cercetări (tot din ambele tabere) sugerează că gruparea poate submina performanța, înăbușind creativitatea și inovația. Se dovedește că ambele sunt adevărate, iar succesul depinde de sarcina la îndemână.

O echipă interdisciplinară (așa e) de la Universitatea din Boston, Harvard și Northeastern a motivat că rezultatele contradictorii ar putea apărea deoarece oamenii comparau mere și portocale. Așa că cercetătorii au decis să facă un experiment care a diferențiat clar două tipuri de sarcini: căutarea informațiilor (găsirea tuturor pieselor unui puzzle) și căutarea soluțiilor (asamblarea pieselor puzzle-ului). Cercetătorii au modificat o platformă bazată pe browser web numită ELICIT (pentru Experimental Laboratory for Investigating Collaboration, Information-sharing, and Trust), care a fost dezvoltată inițial de un program de cercetare de comandă și control al Departamentului de Apărare al SUA în urma 9/11. Experimentele lor efectuate prin intermediul platformei au implicat o sarcină whodunit, în care participanții trebuiau să prezică cine, ce și unde a unui atac terorist iminent.

Participanții au lucrat în echipe de 16 care au avut una dintre cele patru structuri de rețea: o rețea de oameni din peșteră care are patru clicuri diferite (patru peșteri din patru, fiecare peșteră conectată la alte două); o rețea ierarhică (tot patru clicuri, dar dispuse cu o clică centrală conectată la celelalte trei); o rețea caveman recablată (o rețea „lume mică”, construită prin eliminarea unor legături din rețeaua caveman și adăugarea altora care creează comenzi rapide); și rețeaua de inel (un inel în care fiecare persoană este conectată la alte două, câte una pe fiecare parte, creând un cerc fără grupare sau comandă centrală).

Jucătorii ar putea întreprinde patru acțiuni diferite: să caute indicii dintr-un set de fapte online; împărtășește indicii cu vecinii de care au fost legați în rețeaua lor; înregistrați teoriile în casete desemnate cine, ce, unde și când; și verifică soluțiile vecinilor lor oricând și de câte ori se dorește. După 51 de runde, a apărut un model. Rețelele grupate s-au descurcat mai bine la culegerea de informații sau la găsirea mai multor piese din puzzle. Dar gruparea a inhibat găsirea de soluții unice – moduri diferite de a pune împreună piesele.

Echipele cu grupuri au adunat mai multe informații, nu pentru că au căutat mai mult, ci pentru că au căutat mai bine, notează cercetătorii într-o nouă lucrare. Comunicarea între membrii echipei, activată de rețelele de om al cavernelor și de ierarhie, a făcut ca găsirea pieselor de puzzle să fie mai eficientă, iar acele echipe au găsit mai multe fapte unice. Dar rețelele negrupate (înel și om cavernesc reconectat) au fost mai bune la asamblarea creativă a pieselor. Aceste rețele mai puțin grupate au generat mai multe teorii unice decât cele în care oamenii puteau comunica cu vecinii și vecinii vecinilor.

„Când te gândești la organizațiile globale care comunică virtual, avem tendința de a spune, cu cât putem împărtăși mai multe cunoștințe, cu atât mai bine”, spune coautorul studiului Ethan Bernstein, om de știință organizațional la Harvard Business School. „Mesajul nostru este că asta nu vine neapărat fără compromisuri.”

Pentru cei dintre voi din management, Bernstein și colegii sugerează că colaborarea ar trebui gândită ca un comutator care poate fi comutat, mai degrabă decât activat permanent. Lucrul împreună este o modalitate bună de a aduna toate informațiile relevante, dar pentru a genera soluții, oamenii ar trebui să facă brainstorming singuri. „Pentru a fi creativ în rezolvarea problemelor, s-ar putea să fie nevoie să mergi pe propriul tău drum”, spune coautorul Jesse Shore, un om de știință în sistemele informaționale la Universitatea din Boston.

Colaborarea, ca un truism surprins într-un clișeu, funcționează foarte bine – atât de bine încât este suprautilizată și poate deveni o oportunitate ratată pentru o abordare mai puternică. Lucrul împreună ar trebui să fie o alegere atentă, în funcție de rezultatul dorit, nu o soluție unică, unică. Pentru că, pentru a-l parafraza pe Michael Jordan, în timp ce nu există un „eu” înăuntru echipăexistă în victorie.”